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本报记者 冯青 北京报道 力宝证实：分手原因一是资产估值有分歧；再是力宝对公司管理无法全面掌控。李联炜说：“我们想自己开百货店，打造力宝的百货品牌‘乐宾’。”而陈智表示，铜锣湾自身的开店计划仍在进行中。 12月6日，力宝有限公司(00226.HK)董事总经理兼行政总裁李联炜向本报确认，已经与铜锣湾集团终止了今年6月签署的合作协议，终止时间大约在两三个月前。 今年6月，印尼最大的华人金融控股财团———力宝集团宣布入主铜锣湾百货，同时先期注资1亿元接手铜锣湾百货旗下的部分门店。 力宝集团是上世纪八十年代，由“印尼钱王”之称的李文正与印尼首富林邵良联手创立，旗下玛泰哈利百货是印尼最大的连锁百货超市集团,当初入主铜锣湾号称要打造中国最大百货业，为何在短短数月后竟全身而退？ 力宝转向“乐宾” 李联炜告诉本报记者：“由于铜锣湾的情况比较特殊，力宝进入后发现其运营情况并非我们想象。所以先期签署的协议已经终止，我们投入的资金已经不止一个亿。” 6日晚，正在外地出差的铜锣湾集团董事长陈智虽未正面表示已与力宝分手，只称具体细节不方便对外透露。他说，铜锣湾自身的开店计划仍在进行中，包括厦门分店也正在筹备。 铜锣湾之所以与力宝“谈婚论嫁”，一个重要原因是其近年来一连串的商业投资使得资金流日益紧张，据说一些百货店甚至出现拖欠供应商货款的事情，铜锣湾希望借助力宝解决自身资金不足的现状。市场传言铜锣湾曾开出了7亿的价格，但是尚未得到证实。 力宝最初对铜锣湾期望颇高，希望将其纳入到力宝中国零售业整体发展战略中来，实现低成本、快速的扩张计划。 没想到铜锣湾的实际资产并不能满足力宝的心愿。在清理资产时却发现和想象的差异比较大。据铜锣湾内部人士透露：“在谈判过程中铜锣湾要价过高、双方签协议过于草率，造成了根本性分歧，如果用相同的价格力宝完全可以自己开店。” 李联炜证实这一说法。他说，本希望通过铜锣湾的网点在国内发展，但是其资产没有预估的高；分手的另外一个原因是铜锣湾发展到现在，力宝对其公司管理有很多事情没有办法全面了解，使双方合作的评估以及未来预期受到影响。 双方最早始于2005年。之后由力宝集团在香港上市公司力宝有限公司在深圳成立海南华利佳实业投资有限公司进行具体运作。海南华利佳与铜锣湾最初的合作框架大致构想是，由海南华利佳与铜锣湾合资成立铜锣湾百货投资控股有限公司，未来两到三年，总计投入10亿元在国内开设100家铜锣湾百货店，争取销售额达到300亿元。 合作受挫，令力宝转变战略。李联炜说：“我们想自己开百货店，打造力宝的百货品牌‘乐宾’。到2007年在国内能再开三家，除了与和记黄埔合作的一家百货店，另外两个店也已经选好址，但是还没有签署协议。” 力宝集团目前在东南亚经营着266个零售商店，包括85家百货公司及55家超级市场。其中在新加坡有鲁滨逊百货公司、小约翰百货公司、新加坡及马来西亚的马莎百货及印尼最大的百货连锁集团玛泰哈利百货公司等。 在中国，力宝集团已经聘请了“百货奇才”王德明担任力宾百货总裁兼首席执行官，此前他曾执掌太平洋百货帅印。 12月7日，对于乐宾百货的发展计划，王德明表示具体细节暂时无可奉告。主要是力宝高层希望乐宾百货能够低调行事。 铜锣湾去向 与力宝分手后铜锣湾的下一步走向颇受关注。 尽管陈智表示铜锣湾自身的开店计划仍在推进之中，并未谈及具体策略以及资金支持问题。按照与力宝合作的最初设想，如果旗下的百货业由力宝进行投入与运营，今后铜锣湾集团将致力于SHOPPING MALL和商业地产业务。 业界人士指出，铜锣湾并非真正意义的商业地产企业，不过是一个品牌化的商业管理公司，其招商工作多于运营管理。由于其注重宣传和品牌，初期走了快速扩张的道路，使“铜锣湾”品牌影响力加大。未来这种模式经营的好坏，完全取决于每个店或更多分店是否做得好。否则的话，其品牌价值必然下降。 中国商业地产联盟秘书长王永平认为，商业管理不仅在国内行不通，在国外也不多见。主要是百货及SHOPPING MALL的本土化特征比较明显，不同于大卖场和超市。后者的标准化程度很高，产品较少，各地需求差别不大。而百货和SHOPPING MALL大多销售的是时尚产品，所以比较难在各地统一。另外，每个SHOPPING MALL的资源配置不同，所以在供应商整合上远不如超市容易，批发优势以及物流和采购体系的优势也难于体现。 铜锣湾内部人士透露，虽然铜锣湾在进行着各种自救方式，包括集团内部的调整一直在进行中，很多开店计划没有合作伙伴也不得不做，但是集团总部的推动力已经非常薄弱。主要原因是铜锣湾经营的项目产权不为自己所掌握，经营权又充满变数。“没有实质的资产，也就没有实质的控制权。所以铜锣湾集团推不下去的项目，开发商都会收回自己来做。” 对于铜锣湾目前遭遇的发展瓶颈，铜锣湾内部人士认为，主要是目前国内的地产商都是区域内单一项目的开发商。无论在当地多有实力，但是只有一到三个项目，对资源的积累和开发并不重视，存在短视行为。从管理、招商、策划全部采用外部代理方式，对后期运营也不太负责。最根本的原因是还有产权销售、三年期限的高额回报导致资本压力很大。而商业地产的利润来自于经营，未来的商业物业收益将高于一次性产权买断的地产收益。投资方若想急功近利在最初几年就将资金回笼是不现实的。 王永平也表示，目前国内SHOPPING MALL在资本运作上比较难，包括资金压力，各种直接和间接的银行贷款，导致项目没有运营就需要还钱，因此使得某些项目拆分，破坏了统一经营。在设计上又过分追求可租售面积，而不是更适合未来经营。 相比来说，国外SHOPPING MALL的融资渠道比较多样，不是单一依赖银行贷款和股东。除了多元化的股权融资，后期还有房地产信托资金(RITS)这样的退出机制。“真正好的SHOPPING MALL至少要五年以上才有回报，而赚回一个SHOPPING MALL则至少需要十五年到二十年。”王永平强调。 |
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